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企业变革中的动员式传播及其动力机制

添加时间:2019-03-22 09:18 来源:经营与管理 作者:费爱华
  摘要:为了应对企业变革的复杂性和挑战性, 变革主导者常常运用动员方式开展传播。动员式传播具有传播受众的参与性、传播性质的“对话”化、传播层级扁平化、传播过程的情感性等特点, 具体策略有“语言暴力”“群众运动”“典型驱动”“集体仪式”等。在动员式传播初期, 凸现了受众的主体性, 便于普通成员积极主动参与变革, 而在后期则又“消解”了其主体性, 便于传播发起者即变革主导者掌控和更快速地推进变革。动员式传播对受众的“操纵性”特点, 给组织健康发展带来了一定的风险。
 
  关键词:企业变革; 动员式传播; 特征; 动力机制;
 
  一、企业变革面临的挑战
 
  企业是一个开放的系统, 不断地与外部环境发生相互作用。而外部环境是不断变化的, 企业系统内部诸要素、构成和企业发展方向也应做出相应改变。20世纪90年代中期, 时任国际商业机器公司 (以下简称IBM公司) CEO的郭士纳通过“以顾客为中心”取代“以企业为中心”的企业文化的革新, 使“垂垂老矣”的“大象”“跳起舞”来, 成为当时全球最赚钱的企业之一。作为我国改革开放崛起的成功制造企业的代表———海尔集团, 自2005年开始为破解当今信息时代的管理难题, 经过十多年的努力终于重建了组织生态, 将一个传统的金字塔型组织变为一个只有平台主、小微主、创客三个层级的扁平组织[1]。互联网时代的龙头企业之一———“阿里巴巴”则每隔几年都会进行一次组织变革, 目的是让企业能够适应当前经济社会发展环境, 让企业运转更加高效。正如美国通用电气公司 (以下简称GE公司) 前总裁杰克·韦尔奇所说:“如果外部变化的速度超过了内部变化的速度, 组织的末日将会来临。”可以说, 企业必须进行不断的变革, 这不仅是为了企业走向成功, 也是为了企业在不断变化的环境下能够生存下去[2]。不过, 企业变革异常复杂, 成功的变革仅仅是少数, 大多数变革努力最终都是以失败告终。在20世纪90年代早期, ArthurD.Litor和Mc Kinsey公司开展的研究均表明了这一点。
 
  在接受调查的数百家公司中, 有2∕3企业的质量管理改革措施由于未产生预期的效果而夭折。企业再造项目情况类似, 失败率约为70%。哈佛大学的John Cooke研究了100家企业的“企业再造”工程, 这些“再造”工程都是由上层领导经过深思熟虑发起的, 但其中一半以上的企业, 在变革刚起步就因阻力重重迫不得已下马, 还有一部分也在中途不了了之。我国企业同样如此, 21世纪初企业曾经兴起一股“ERP”热, 经过几年调查发现, 实施ERP的企业成功率不到30%[3], 大部分企业ERP的投资都打了水漂。可见, 企业变革有很大的不确定性。尽管许多富有远见、“长袖善舞”且具有献身精神的变革者, 投入了大量的资金、精力和时间, 他们所发起的变革也非常符合企业未来发展方向, 但结果却仍然是失败, 甚至变革发起者也不得不黯然退场。
 
  企业变革失败的原因有很多, 关键是变革往往面临巨大的内部抵抗。著名管理学家罗宾斯将内部抵抗分为两个方面:员工个体抵抗、组织抵抗。员工个体抵抗植根于基本的人性———对未知的恐惧和不安全感, 他们认为变革会打破个体与组织之间已定的契约, 担心改变过去的习惯, 担心收入降低, 担心新的领导和人际关系等。组织抵抗则包括长期的结构惯性和群体惯性, 以及对专业知识、现有权力关系、现有资源分配的威胁, 等等。
 
  面对企业变革所遇到的种种阻力和抵抗, 要想完成变革所制定的目标, 以沟通、说服、谈判、协调为主题的组织传播在变革过程中发挥了关键作用。正如罗宾斯所说, 处理内部阻力和抵抗的最常见方式是沟通, 通过说服教育、讨价还价、社会交换、操纵和收买甚至强制手段, 可以或多或少地消解对变革的抵制。不过, 由于变革的特殊性, 通常意义上的组织传播并不能发挥有效作用, 通过对众多大型组织重大变革时期的组织传播研究发现, 变革取得成功的企业, 往往采用了一种非常规的组织传播手段———动员式传播。
 
  二、动员式传播的主要特征
 
  动员是一个政治学术语。权力机构借助动员手段, 将原子化的个体凝聚为有组织的集体, 最终实现原本孤立的异质成员的整合。可见, 动员架起了社会中孤立成员之间团结的桥梁, 完成了从个人到集体的转化, 为集体行动提供了可能性。为了充分调动企业全体成员的能动性, 让全体成员积极主动地支持、参与到企业领导层所倡导的变革活动中, 企业常常将社会动员手段融入组织传播活动中。
 
  与对应于日常工作中的常规性组织传播相比, 动员式传播具有以下几个主要特征:
 
  (一) 从受众视角看
 
  动员式传播具有受众广泛参与性的特点。常规性的组织传播所涉及的主体和客体往往范围较小, 只涉及与传播内容相关的人员, 而且企业中的普通成员往往居于客体地位、处于被动状态。而动员式传播往往涉及企业中的全体成员, 作为传播受众的企业普通成员, 也主动积极参与到传播过程中。由于变革是一次利益调整的过程, 成员对变革往往心存疑虑, 传播主体通过常规的传播手段向传播客体传达变革内容时, 人们往往有一种天然的抗拒和排斥, “人们并不反对变革, 他们反对的是被人牵着鼻子去改变”[4]。因此, 如果企业普通成员主动发起变革, 他们参与变革的态度和行为就会完全不一样。动员式传播正是通过动员手段, 让企业普通成员在传播过程中, 不自觉地主动发起变革的需求。
 
  (二) 从传播性质看
 
  动员式组织传播更多的是“讨论”和“对话”, 而非自上而下的“独白”。出于效率的需要, 常规性组织传播以“独白”居多, 尤其是在组织中主流空间内更是如此。企业开展组织传播的“独白”化特点, 是由企业固有性质所决定的。企业组织出于同化的需要, 往往需要自上而下灌输组织文化, 借助组织传播手段以“规训” (discipline) 新的组织成员。“新来的人学习对于他们自己所扮演的角色的要求, 以及那些在组织及其成员看来正常的言行模式”[5]。而企业变革时所面临的情况则与平时迥然不同, 变革需要新的理念、新的行动, 在此之前, 必须抛弃旧的观念和行为, 由此需要采用“对话” (dialogue) 手段, 鼓励员工大胆批评目前存在的不足, 让员工充分自由地表达他们对企业现状的愤怒和不满。与此同时, 创造机会让员工积极发言、建言献策, 直接参与变革的决策和实施过程, 使他们逐步变成变革忠实的支持者。特别是要把对变革持反对意见的企业成员吸引到“对话”过程中, 通过对组织存在的问题和目标进行自由讨论, 逐步统一思想。虽然这种方法较费时, 但是它可以让员工感觉到自己能够控制变革活动, 这种感觉有助于员工更好地理解变革, 并且为变革的成功付出更多的努力。随着“对话”态势的形成, 传播的主客体相互交织渗透, 边界模糊, 上行传播与下行传播得到有机融合。
 
  (三) 从传播方式看
 
  动员式传播具有“一定程度的兴奋性”[6]和情感性。通常情况下, 组织是由约束性规则和职位结构组成的, 用韦伯的话说, 组织是一种“铁笼”, 由冰冷的规条和秩序构成。常规性的组织传播是由大量书面媒介、会议、电子媒介组成, 以正式传播为主, 这就决定了通常的组织传播也是理性的、规范的、生硬的。可以说, 企业内部的传播和沟通每天都以管理协调、指挥调度、决策应变、系统实施等方式进行。由于人们的注意力非常有限, 在外部丰富多彩信息的冲击下, 企业所传递的常规信息往往被削弱, 难以引起组织成员的神经兴奋, 从而限制了企业对外部信息的快速反应。所以, 当组织面临变革的时候, 通常的组织传播往往力不从心。现代组织学家指出, 组织是一个自然系统, 是一个生命体。针对生命体的管理不仅需要逻辑和推理, 同样也需要直觉和热情[7]。正如日本著名企业家稻盛和夫所说:“激情是成功和成就的源泉。”[8]传播学研究人员调查了以理服人和以情感人哪个有更好的沟通效果, 结论是在大多数情况下, 以情感人效果更好。施拉姆指出, 大量实验表明, 情绪诉求比逻辑诉求更有可能导致态度的改变[9]。动员式传播往往会激发员工的激情、调动员工的各种情绪, 从而点燃员工内在潜能的“火种”, 有效地将员工最大限度释放出来的创造力整合在一起。在我国很多大型企业组织中, 领导人都善于运用情感的力量进行动员式传播。如“联想”的柳传志、“阿里巴巴”的马云在推行变革的关键时期中, 会发表热情洋溢甚至催人泪下的演讲, 而“华为”的任正非则擅长以一篇篇饱含感情的内部文章推动企业变革。
 
  (四) 从传播层级看
 
  动员式传播呈现扁平化特点。因为组织是由等级组成的, “管理层的数量可以少至2个, 多至10个以上”[10]。所以, 常规性的组织传播通常采取“逐级传播”的方式, 这有利于组织发挥各级管理者的作用。不过当组织面临重大变革时, 逐级传播往往效率低下、信息失真严重。动员式传播则打破了这些层级分割, 由变革的最高领导者跨越各种层级, 直接与普通成员对话。一方面, 最高领导可以及时准确听到来自基层的各种声音;另一方面, 更为重要的是, 可以直接向广大的基层员工发出变革的声音, 提高信息传递的质量, 减少各级管理者作为传播中介而导致的信息过滤、信息损耗乃至“夹带私货”。
 
  (五) 动员式传播往往具有一定的阶段性
 
  一旦变革任务完成, 动员式传播就完成了历史使命, 组织会重新回到正式轨道, 动员式传播的部分内容和形式制度化, 组织传播恢复常规性传播的特点。
 
  三、动员式传播的动力机制
 
  变革需要周密设计、深层发动并精心组织方能成功。为变革过程服务的组织传播, 同样需要周密、精心的设计。事实上, 动员式传播在具体实施过程中, 运用了大量政治策略, 如“话语暴力”、“群众运动”、典型驱动、集体仪式等, 这些都构成了动员式传播发挥作用的动力机制。
 
  (一) “话语暴力”
 
  组织拥有一个相对封闭和独立的空间, 这为开展动员式传播创造了有利的条件。要使主导意识形态或某种主导叙事成为成员理解现实的主要“框架”, 就要采用宣传标语、口号的形式展示出来, 简单明了, 直击人心, 这就是“话语暴力”。“话语暴力”有三个特点:断言法、重复法、传染法[11]。在动员式传播过程中, 领导者需要用多层次、多方式地重复强化变革的声音, 表达对变革迫在眉睫的信念和拥抱变革的热情。同时, 还要将这些声音通过简短有力的标语、口号和各种符号形式展现出来, 让变革成为公共话题, 让组织上上下下都谈论变革, 形成强烈的变革氛围。
 
  例如, GE公司变革之初, 韦尔奇就广泛宣导他的“数一数二”的信念。他在爱尔梵协会上、在处理圣何塞的核电项目过程中、在与华尔街的银行家会晤时, 都不停地重复、佐证自己的观点, 并与不同的声音争辩。这一过程虽然相当艰苦, 但是卓有成效。他的理念逐渐从股东到董事会渗透到骨干再到基层, 最终被公司上上下下所认可接受。
 
  再如, “联想”在推行“ERP工程”的后期传播中广泛运用了动员的手段, 如在办公室的墙上贴上“将ERP进行到底!”, 公司内刊上刊登文章, 负责ERP的工作人员每天加班, 形成了热烈的工作氛围[12]。
 
  运用“话语暴力”可放大或突出意识形态话语旨在宣传的变革理念, 屏蔽了与变革观念相违背、相冲突的其他信息。当变革的主张被有效地重复, 就会在企业内部流行起来, 自然而然地感染了内部员工、统一了思想, 为变革的行动奠定了基础。
 
  (二) 大团体参与, 抑或“群众运动”
 
  在国外很多组织中, 大团体参与 (Large Group Interventions) 是用于加速复杂组织的大型变革项目的新方法[13]。大团体参与法是将组织中不同部门的人员, 通常包括组织外部重要的利益相关者聚集到一起, 讨论企业变革存在的问题、机遇、计划。通常涉及50~500人, 并会持续几天的时间。其基本思想是, 聚集所有与变革利益相关的人, 搜集系统所有部分的观点, 然后通过连续的、受到适当指导的谈话和对话, 使得人们创造出一个共同的未来。
 
  例如, GE公司的群策群力 (work-out) 制度是由该公司前总裁杰克·韦尔奇首创的一种领导方式, 它将需要几年变革过程缩短到几个月。当整个系统都关注组织的一个问题时, 变革的加速度是相当惊人的。
 
  学习在组织的各个部门同时展开, 而不局限于个人、小组或业务单位, 最终的结果是, 大团体参与法极大地推动了组织文化根本性的、重大的变革, 而传统方法只能在一定时期内对少数个人或小组产生影响[14]。有时候, 大团体参与法可扩展到全公司。
 
  例如, 2003年, IBM公司新任CEO彭明盛为了革新企业文化, 开展了一次全球32万员工的网上大讨论:你最喜欢IBM什么?最讨厌什么?希望公司未来什么样子?……最后依据员工的讨论, 提炼出新的价值观。
 
  大团体参与在我国常常表现为具有典型中国特色的“群众运动”。组织变革中最大的阻力往往不是来自最底层, 而是来自中高层的既得利益者, 所以最高领导者往往需要动用基层力量才能发动变革。
 
  例如, “华为”常常面向员工采用“群众运动”的动员方式以贯彻企业文化、开展种种变革、激活企业的活力, 如1996年的“市场部集体大辞职”、2008年的全员“集体辞职运动”等。
 
  再如, 马云也极为推崇“群众运动”在企业管理变革中的作用。2001—2003年, “阿里巴巴”经历最为艰难也最为关键的3年内, 他就把“延安整风运动”中的大学习、大讨论、批评与自我批评等形式运用到公司经营管理活动中, 统一公司价值观、统一员工的理想。
 
  (三) 典型驱动
 
  典型驱动就是抓取组织内一些符合组织权威意愿、具有一定变革内涵的个人、组织、行为、话语、事件等, 对他们进行重新包装和诠释, 将其升华为代表企业变革的特殊符号, 用以表达变革的内涵和期望, 进而驱动组织成员积极参与变革活动。
 
  “典型”能够实现变革主导者的意识形态与成员的日常工作之间的“无缝嫁接”。它将组织自上而下的变革思想与普通成员的日常生活有机地联系在一起, 不仅增加了权威价值观在日常生活中的可见性, 而且还将权威话语注入日常生活, 巧妙地改变了成员的价值取向和认知框架。以典型事件、典型人物的塑造和宣传为契机, 激励先进成员统一理念, 推动其他普通成员迅速模仿, 形成变革的主导舆论, 将变革价值观深深扎根于人们的心中, 可以达到良好的沟通效果。
 
  例如, “海尔”的张瑞敏20世纪80年代的“砸冰箱”事件在企业内外引起强烈震动, 成为“海尔”视质量如生命的一个标志性事件。经此事件, 员工的质量意识得到明显提高, “精细化、零缺陷”理念更加深入人心。
 
  再如, 2011年“阿里巴巴”因“欺诈门”而导致的“卫哲辞职”事件, 也是一次成功的典型驱动活动。事情的起因是, “阿里巴巴”存在“0.8%涉嫌欺诈的供应商”, 公司“二号人物”、“阿里巴巴”在香港主板上市的第一功臣卫哲因“这件小事”而“引咎辞职”, 马云借此事件扭转公司高速运转中, 只重经营业绩忽视社会价值的战略导向, 驱动全体员工重新回归到对“阿里巴巴”文化和价值观的捍卫。
 
  (四) 集体仪式
 
  组织定期举行各种集体仪式, 如新员工入职、“典型”表彰、比赛、年会、成立日庆典等, 这些“表演行为”创造并且强化了权力和影响力, 通常是“出于政治上的考虑, 经过了精心的设计”, 旨在以某种特定方式对组织成员进行定位[15]。
 
  例如, 日本企业最早有意识地大规模将集体仪式引入企业管理中。早在20世纪30年代, 松下电器公司确立并颁布了产业报国、奋斗向上、感恩报德等“松下精神”后, 每天早上上班时, 分布于日本国内外的所有公司员工便起立朗诵松下精神、唱公司歌。通过这一仪式, 使员工牢记公司使命和目标, 增强了员工的归宿感和自豪感。
 
  再如, “阿里巴巴”是一个特别擅长策划并举办集体仪式的企业, 在每年5月10日的公司“阿里日”, 举办高管亲友见面会、集体婚礼等主题活动, 马云等公司高层管理者为参与集体婚礼的新人征婚。而9月初盛况空前的公司年会则不定期举办, 每次年会的举办都契合如公司合并、战略方向调整、新业务发展等公司变革的重大事件。
 
  社会学家迪尔凯姆曾经指出, 集体仪式是通过提供的共同经验, 刺激、增强或重塑个体成员的集体意识和身份认同, 促进个体在情感、信念上与组织的一致性, 从而使个体融入整个社会, 维护和加强现有的社会秩序。在企业, 通过参与集体仪式, 一方面, 成员接收和解释信息的方式从指令、被动接受转化为积极、主动地接受, 进而提高了企业内部的沟通效率;另一方面, 仪式赋予企业成员的角色意识, 强化个体作为组织成员之一对企业的依附关系, 增强了员工对集体的归属感。弱小的个体力量只有融入集体才具有强大的力量, 从而进一步巩固了企业的权力结构。
 
  四、结论
 
  动员式传播之所以能够在企业变革中发挥关键作用, 主要原因是其对企业成员 (即传播受众) 具有一定的“操控性”。在传播初期它凸现了企业成员 (即传播受众) 的主体性, 推动受众积极参与变革, 而在后期则又“消解”了其主体性, 便于传播发起者 (即企业变革的主导者) 更容易掌控和快速地推进变革。
 
  (一) 动员式传播凸现了受众的主体性
 
  从“魔弹论”到“人民的选择”再到“使用与满足”的发展脉络可看到, 传播学研究和实践对信息接收者的主体性越来越重视。企业变革存在大量不确定性, 这在很大程度上是“既得利益者”的企业骨干员工抵制改革的最重要原因。让全体成员参与到变革的规划、对组织未来前景的设计过程中, 通过“对话”展示自己在企业中的发言权, 在企业变革的规划及实施过程中凸显他们的“主体性”, 可使他们在心理上体验到自己对未来的操控性, 从而积极投入到变革中。经由动员式传播, 企业变革由一个高层几个人发起的活动转化为成员共同参与、投入、共同体验、共同建构的一幕“大戏”。
 
  (二) 动员式传播又“剥夺”了受众的主体性
 
  通过“语言暴力”的密集性信息轰炸, 组织内部沉默螺旋 (the Spiral of Silence) 于是发生, “群众运动”促进了群体思维 (groupthink) 进一步形成, 而“典型驱动”则号召每个人都跟随“跳上乐队花车” (jump on the bandwagon) [16], 在这种情况下, 受众主体性丧失是必然的。不过, 动员式传播中受众主体性丧失与“魔弹论”下的接收者丧失主体性略有不同, 后者是因为接收者对发起者的信息暴力无力反抗, 而前者是因为接收者是在发起者深藏机心营造的氛围中, 不能认识到自己与传播发起者的区别。
 
  从动员式传播对组织成员的操纵性可看出, 这种传播方式在传播效率较高的同时也存在一定的风险。一是动员式传播制造了强大的惯性, 所以扭转其传播方向较为困难。如果变革本身是一个错误, 那么变革的结果将走向组织良性发展的反面。二是如果主导者缺乏对群体意识的掌控力, 那么变革也可能会背离主导者意愿, “搬起石头砸了自己的脚”。三是动员式传播中的一些策略有可能“毒化”组织制度和组织文化, 如可能造成诸如公司政治、个人集权、斗争文化等泛滥。
 
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